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追求卓越,创造辉煌-记中央企业劳动模范、中煤国际工程集团武汉设计研究院院长吴嘉林
发布时间:2014-11-20

吴嘉林19576月出生于陕西,19821月大学毕业后在焦作工学院任教,1984年调入煤炭部西安设计研究院工作。200111月底临危受命担任中煤国际工程集团武汉设计研究院院长、党委副书记。在担任武汉院院长三年多时间里,他带领全院职工大刀阔斧地革故鼎新,用现代企业管理的思路强化管理,三年多时间使武汉院发生了翻天覆地的变化,新签合同额、营业额、职工人均收入、劳动生产率比其任职前增长三倍以上,年可比利润达1000多万元,各项经济指标创建院以来最高水平。2004年,吴嘉林被人事部和国务院国资委联合授予“中央企业劳动模范”荣誉称号。

迎难而上 奋勇直前

1999~2001年期间,由于煤炭建设项目减少、设计任务锐减等主客观因素,武汉院连续三年亏损,职工工资难以发放,合资建设的科技楼于1994年开工建设,19985月因资金原因停工,成了武汉市第一“烂尾楼”,一个含离退休职工近千人的单位账上仅有20万元,生存难保。200111月底,吴嘉林临危受命担任院长,当接到中煤国际工程集团总院的任命后,他只身从西安院来到美丽的江城武汉,谱写人生新的篇章。

经过深入调研,吴嘉林在2002年初全院职工深化改革动员会上表态说:“一定要克服困难,使武汉院尽快走出困境。”他认为,企业要摆脱困境,除了千方百计开拓市场,强化企业内部管理,深化企业改革,更重要的是要树立坚韧不拔、不被困难所吓倒的坚强意志,要振奋精神,凝聚力量。吴嘉林在中层干部动员会上动情地说:“开弓没有回头箭,我们只有奋起一搏。”他带领全院职工高唱《国歌》、《国际歌》和《三大纪律八项注意》,身体力行,深化改革,强化管理,开拓市场。

改革创新求生存

200211日起,根据中煤国际工程设计研究总院五统一、两分离、全成本核算的精神,结合武汉院实际情况,吴嘉林推行了全面深化改革,转换经营机制,从管理制度、人事制度、劳动分配制度、财务制度、经营管理、物业管理等各方面进行改革,在改革的过程中,通过有效结合激励措施,转换职工思想观念,弘扬正气,院务公开等活动,达到了改革的目的。

对于人事制度改革,武汉院实行双向选择,竞争上岗的制度。改革措施一出台,院全体职工一律“卧倒”,取消职工原有的干部工人身份和干部行政级别。中层干部在规定的职数范围内按选拔干部程序条件,重新聘任。制定了富余人员的管理办法,对落聘人员进行了分流,实现了在岗职工和待岗职工之间的动态转换,在流动中激发人的积极性,启动内部人才市场,同时也逐步增加外聘人员的数量,使院外人才参与院内竞争。

实行工资制度改革。实行新的企业动态岗效工资制,将原有的实行了几十年的事业单位的职务等级工资封存于档案,技术职务实行评聘分离,在职数范围内按职工实际工作能力聘任相应技术职务。全院员工以所聘岗位确定岗位工资,做到薪随岗定,易岗易薪。

转换经营机制,建立企业内部激励机制和责任机制,实行目标管理和奖惩,实行技术经济目标经营责任制。经营工作围绕着勘察设计、资产、公司三条主线进行。进行财务制度改革,院实行财务全成本核算,划小核算单位,建立和完善院、所、分院、公司两级经营网络体系,实现全院财务统一管理。

建立了技术职称评审的激励办法。打破论资排辈、齐步走的大锅饭现象,凡业绩和表现平平的不能按期晋升。建立全院干部员工的绩效考评制度,实行末位淘汰机制。对职工队伍建设实施优胜劣汰、竞争上岗的用工管理办法,三年共淘汰了10名中层干部(6名处级干部和4名主任工程师)、若干名职工。采取有效措施提高生产人员的收入,如效益工资、住房等福利待遇一律向生产人员倾斜,广大干部和职工发扬了奉献精神,同舟共济,共渡难关。

通过全员绩效考评制度和末位淘汰机制,使干部和员工有了责任感、使命感和危机感,建立了竞争向上的良好风气。

以敢打敢拼精神开拓市场

由于原有市场领域不大,而且原有市场受资源等条件限制,任务远远满足不了武汉院生存和发展的需要,2002年院里下了很大气力开拓了浙江慈溪市政市场和新疆煤炭市场,吴嘉林身体力行,带领干部职工在市场上奋力拼搏,寻求武汉院生存和发展的生机。

2003年,在巩固原有市场的基础上,又开辟了内蒙、江西、宁夏等地的市场,发扬了敢打敢拼的精神。为了促进武汉院健康发展,吴嘉林主持制定了各类规章制度20多个,一切按规章制度行事,严肃院规院纪。在经营上制定了有关纪律,在经营活动中不能将资金体外循环,不论金额多少,一经发现从严处理。在福利分配的过程中,严格规章制度,做到公开、公平、公正,如对在调房中出现的个别抢房、占房现象,通过制度管理予以坚决制止,保证了调房工作的顺利进行。

对个别职工违法私刻公章、以个人资质章承揽项目的事情,发现后及时立案查办,并给予开除党纪、开除公职处理。对个别职工无理取闹,影响院正常的办公和生产秩序的问题,进行警告和教育,维护了院合法权益和名誉不继续受损,达到教育本人、警示他人的效果。

狠抓企业文化建设。企业文化首先由吴嘉林提出,经全院干部和员工讨论,将员工中的优秀文化提升、提炼,形成广大员工的共识,设立了“企业文化墙”。武汉院企业文化和激励机制所产生的凝聚力和竞争力,得到众多业主和部门单位的关注。20047月,宁夏煤业集团邀请吴嘉林在集团公司中层正职以上干部会上作了演讲,产生了巨大反响。200411月,煤炭学会建筑专业委员会也邀请吴嘉林在专业委员会年会上作报告,受到与会代表的好评,扩大了武汉设计院在行业的影响力。

通过加强企业管理,弘扬正气,使全院正气上升,各项工作有序开

展,企业步入健康发展的良性循环状态。

明天更加辉煌

功夫不负有心人。武汉院经过三年多的改革创新,全面走出了困境,连续两年各项经济指标创历史最高水平。2004年新签合同额14464.29万元,比2001年的2205.06万元增长了555.96%2004年可比利润突破了1000万元;在职职工年平均收入5万元,其中生产人员人均收入达6万元,骨干人员达10万元以上,高的达20多万元。员工个人收入水平与市场价格接轨,一般员工收入达到武汉市同类人员的中位数,骨干人员和生产技术人员达到甚至超过市场高位数。

吴嘉林妥善处理了科技大楼的历史债务,成功地进行了债务重组,使停工6年之久的武汉市第一“烂尾楼”开始续建,成为武昌区的第一标志性建筑。他盘活了存量资产,把一个濒临破产、所有者权益为严重负数的企业,一跃变为所有者权益增值3000多万元、年可比利润达1000多万元、国有资产大幅度保值增值的优秀企业。武汉院物质文明和精神文明取得了双丰收,2004年被评为湖北省省级文明单位。武汉院经济效益增长之快,企业面貌变化之大,在集团列第一位。

对于取得的成绩,吴嘉林说:“人生就是奋斗,活着就要拼搏,武汉院的生产经营已取得骄人的业绩,资产运营、盘活存量资产也有了突破性的进展,这些仅仅是迈出了艰难的第一步。对武汉院的发展我是充满信心,因为我们有一个坚强、团结、勤奋的领导班子,有一个勇于为企业献身,敢于拼搏的群体,有一支具有活力的队伍。我们将进一步同心协力,扎实工作,精诚团结,开拓创新,以与时俱进、奋发有为的精神状态做好各项工作,为武汉院的改革发展做出新的努力和贡献。相信武汉院的明天一定会更加辉煌!”